Erfahrungsgemäß ist es so, dass ein berufserfahrener Mitarbeiter die Leitung eines ERP-Projekts übernimmt. Dies hat natürlich einige Vorteile. Er verfügt über ein gutes Fachwissen und ist mit den bereichsinternen Abläufen bestens vertraut. Außerdem kann er seine Kollegen gut einschätzen und somit bei der Zusammensetzung des Projektteams wertvolle Empfehlungen aussprechen. Aber wie so oft – wo es Licht gibt, fällt auch Schatten. Bei der Projektleitung stehen Führungsaufgaben klar im Vordergrund. In vielen Unternehmen gehört es mittlerweile zum Alltag, dass ein Mitarbeiter der normalerweise nicht mit den Aufgaben der Projektleitung in Berührung kommt, plötzlich ein Team leiten und die Verantwortung für ein komplexes ERP-Projekt tragen sollen. Was dabei nicht berücksichtigt wird: Die Anforderungen an einen Projektleiter sind mit denen, die beispielsweise an einen technischen Mitarbeiter gestellt werden, nicht zu vergleichen.

Eine naturgemäß schwierige Situation, bei der Rollenkonflikte vorprogrammiert sind. Problematisch wird es, wenn die individuellen Fähigkeiten des Mitarbeiters nicht zu dem Rollenprofil einer typischen Führungskraft passen oder es schlichtweg an Erfahrung mangelt. Sich neuen Herausforderungen zu stellen ist natürlich prinzipiell nichts Schlechtes, oft resultiert diese Konfrontation aber in Überforderung, woraus sich leicht Fehlentscheidungen und Konflikte entwickeln. Gerade bei einem ERP-Projekt, in das viel Zeit und andere Ressourcen investiert werden, ist das natürlich kontraproduktiv. In diesem Beitrag sind einige nützliche Tipps zusammengefasst, die Ihnen als Neuling im Projektmanagement den Start vereinfachen sollen.

Vor Projektbeginn – strukturiert an neue Aufgaben herangehen

Bevor Sie es sich nun aber anders überlegen – mit einer guten Vorbereitung und einem guten Team können Sie Ihrer Aufgabe als Projektleiter gelassen entgegensehen. Die ersten wichtigen Punkte können Sie bereits vor Projektbeginn umsetzen. Grundsätzlich gibt es drei Bereiche, die Ihren Erfolg als Projektleiter ohne direkte Vorgesetztenfunktion beeinflussen.

• die sachliche, organisatorische Managementebene
• die menschliche, persönliche Kollegenebene
• das eigene Rollenverständnis

Die Managementebene

Ein ERP-Projekt ist immer eine temporäre Doppelbelastung für die einzelnen Teammitglieder. Ein Umstand dem sich jeder bewusst sein sollte, wenn er bei der Projektumsetzung mitwirken möchte. Trotzdem ist die vorübergehende Mehrarbeit oft die Quelle von Konflikten. Der Grund dafür ist schnell gefunden.

Ein Beispiel zur Verdeutlichung

Nehmen wir an, Sie haben sich vor Beginn des Projekts nicht mit dem Abteilungsleiter Ihres Key-Users zusammengesetzt, einfach weil Sie nicht wussten dass es wichtig ist. Das Projekt beginnt und Sie als Projektleiter sowie der Abteilungsleiter fordern weiterhin gleichermaßen die Aufmerksamkeit des Mitarbeiters. Sie delegieren Aufgaben an ihn, dieser ist weiterhin seinem regulären Vorgesetzten unterstellt und muss das normal anfallende Tagesgeschäft ebenfalls bewältigen. Ihrem Key-User fällt es zunehmend schwer die Aufgaben des Projekts mit denen des Tagesgeschäfts zu vereinen und allen gerecht zu werden. Nun hat er zwei Möglichkeiten. Entweder er kommuniziert rechtzeitig, dass er überfordert ist und Hilfe benötigt oder er lässt die Situation weiterlaufen wie bisher. Dabei bleibt entweder eine Seite ganz auf der Strecke oder beide Seiten werden nur halbherzig erledigt. Am Ende sind es die Key-User, die mit Gegenwind aus der Abteilung sowie ihren Projektpartnern rechnen müssen und viele Überstunden machen müssen. Das Ergebnis sind meistens überarbeitete, frustrierte Mitarbeiter, die sich in Zukunft sicher nicht noch einmal für den Posten zur Verfügung stellen.

Involvieren Sie die Vorgesetzten Ihrer Key-User 

Zum Glück ist dies eine Situation, die Sie einfach umgehen können. Der Schlüssel zum Erfolg lautet wie so oft: Kommunikation. Wird ein Key-User nicht ausreichend unterstützt, ist es Ihre Aufgabe sich mit dem jeweiligen Abteilungsleiter zusammenzusetzen. Suchen Sie am besten bereits vor Beginn des Projekts das Gespräch zum Abteilungsleiter und finden Sie gemeinsam eine Lösung. Ein Schritt den Sie unbedingt beachten sollten, denn Sie als Projektleiter verfolgen andere Ziele als die Abteilungsleiter. Unterschiedliche Interessen und strittige Punkte können Sie so klären, ohne es auf dem Rücken der Mitarbeiter auszutragen. Damit das Projekt erfolgreich umgesetzt und das Tagesgeschäft nicht auf der Strecke bleibt, ist es in dieser Zeit umso wichtiger, dass alle an einem Strang ziehen – auch wenn das bedeutet, mal eine Aufgabe für den Kollegen zu übernehmen oder eine Stunde länger zu arbeiten. Machen Sie allen Beteiligten klar, dass dies eine temporäre Umstellung ist, die am Ende dem gesamten Unternehmen zugute kommt.

„Das bisschen Projektmanagement macht sich von allein“

Gleiches gilt im Übrigen auch für Sie als Projektleiter. Das mag nun vielleicht übertrieben klingen, aber ein Projekt zu leiten ist sozusagen ein Fulltime-Job. Ein ERP-Projekt muss kontinuierlich gemanagt werden und benötigt viel Aufmerksamkeit, da Sie in ständigem Kontakt und Austausch mit Geschäftsführung, Key-Usern, Abteilungsleitern und dem Kunden stehen.

Die Kollegenebene

Machen Sie sich frühzeitig mit Ihrem Projektteam vertraut

Damit Sie Ihre Aufgabe als Projektleiter gut und gewissenhaft durchführen können, sollten Sie sich vorher mit den einzelnen Teammitgliedern auseinandersetzen. Falls Sie die Möglichkeit haben, versuchen Sie bei der Zusammensetzung des Teams mitzuwirken. Es ist Teil der Führungsverantwortung, die Stärken und Schwächen einzelner Mitarbeiter zu beobachten und ihnen Raum zur Weiterentwicklung zu bieten. Nur wenn Sie Ihr Team gut kennen, können Sie gezielt Aufgaben verteilen und das Team koordinieren. Fragen, die Sie sich stellen können:

• Was sind die Stärken und Schwächen meiner Key-User?
• Wie sind die Beziehungen der Key-User zu Ihren Kollegen?
• Wo liegen fachliche Kompetenzen?

Gerade wenn Sie mit Kollegen zusammenarbeiten, mit denen Sie sonst vielleicht weniger zu tun haben, macht es Sinn sich vor Projektbeginn im Rahmen eines Kick-Offs zusammenzusetzen und alle bekanntzumachen.

Das eigene Rollenverständnis

Der bereits weiter oben angesprochene Rollenkonflikt ist die wohl schwierigste Herausforderung, die Sie als Projektleiter meistern müssen. Es gibt unzählige Möglichkeiten und Arten ein Team anzuleiten. Welche gibt es und wie findet man die richtige? Im Grunde strahlt jemand in Ihrer Position schon eine gewisse Grundautorität aus. Sie können entweder alles bis ins kleinste Detail erklären und jede Entscheidung rechtfertigen oder Ihr Team einfach vor vollendete Tatsachen stellen. Sie können sich Ihren Kollegen wie gewohnt auf Augenhöhe nähern, als Coach auftreten oder einfach nur plumpe Anweisungen geben. Was Sie sich dabei unbedingt vor Augen halten sollten: Im Alltag arbeiten Sie auf Augenhöhe miteinander, erledigen womöglich gleiche oder ähnliche Aufgaben. Durch die Rolle als Projektleiter steigen Sie, wenn auch ungewollt und nur auf Zeit, auf der Hierarchieleiter automatisch eine Ebene nach oben und nehmen eine Art Vorgesetztenfunktion ein. Nutzen Sie diese Situation nun aus und verteilen lediglich Anweisungen, werden Sie bei Ihren Kollegen nicht gerade mit Sympathie punkten und Ihre Akzeptanz ist sicherlich schnell beeinträchtigt.

Projekterfolg vs. Kollegenbeziehung

Der Wunsch eines jeden Projektverantwortlichen ist es natürlich, dass alle an einem Strang ziehen und das Projekt zügig über die Bühne gebracht wird. Darauf können und sollten Sie sich aber nicht verlassen. Im Zweifelsfall müssen Sie durchgreifen können, um das Projekt und die Mitarbeiter wieder auf die richtige Bahn lenken. Am Ende des Tages sind Sie für den Erfolg des Projekts verantwortlich. Erfolg wird daran gemessen, ob Sie die Projektziele termingerecht und unter Einhaltung des Budgets umgesetzt haben. Wie die Mitarbeiter Sie oder Ihre Methoden dabei finden, spielt im Endeffekt keine Rolle. Es gibt aber auch noch einen Arbeitsalltag nach dem Projekt – und sicherlich wünschen Sie sich auch weiterhin eine gute Beziehung zu den Kollegen. Wie sollten Sie nun am besten mit der Situation umgehen?

Finden Sie eine gute Balance

Wahrscheinlich befinden Sie sich in einer ungewohnten Situation und es fällt Ihnen schwer Anweisungen zu geben. Versuchen Sie einen Kompromiss zu finden, mit dem alle Beteiligten zufrieden sind. Machen Sie deutlich, dass Sie Ihren Aufgabe gut machen möchten und es nun mal dazu gehört Aufgaben an andere zu delegieren. Bleiben Sie dabei authentisch und gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Versuchen Sie Ihr Team für das Projekt zu begeistern und eine gute Atmosphäre zu schaffen. Sehen Sie sich als eine Art Moderator, der die Verantwortung für die Ergebnisse trägt. Eine Regel die dabei wirklich immer gilt: Egal wie gestresst Sie sind, behandeln Sie jeden Mitarbeiter mit Respekt – ohne Ausnahme.

Wichtige Bereiche und Basiswissen

Mit diesen Bereichen sollten Sie sich vor Projektbeginn außerdem auseinandersetzen:

• Ablauf- und Terminplanung
• Kostenplanung
• Risikomanagement
• Projektcontrolling
• Projektorganisation und -dokumentation

Die Umsetzungsphase – was sollten Sie sonst noch beachten?

Formulieren Sie klare Ziele

Nur wer weiß wohin er will, kann auch dort ankommen. Besprechen Sie so detailliert wie möglich mit dem Kunden, welche Anforderungen er an das Projekt hat. Gerade bei sehr technikorientierten Projekten wie einer ERP-Einführung ist dies schwierig, da der Kunde oft wenig Vorstellung von den technischen Optionen hat. Eine gute Möglichkeit, diese verständlich aufzuzeigen ist zum Beispiel ein Workshop. Sie sollten Projektziele aber nicht nur mit dem Kunden, sondern auch vorab im Team besprechen, was bis wann erledigt sein sollte und welche Zwischenziele es gibt. Laufen Sie nicht ohne Plan los, sondern erarbeiten Sie einen klaren Auftrag, mit klaren Zielen und Zeitvorgaben. Wie Sie konkrete Ziele definieren, lesen Sie hier.

Delegieren Sie Aufgaben

Als Projektleiter hat man oft das Gefühl, alles selbst machen zu müssen. Dabei sollte Arbeit in Projekten immer Teamwork sein. Wer sich zu viel zumutet und die Kontrolle nicht abgeben kann, riskiert schnell eine Situation der Überforderung. Wie weiter oben bereits erwähnt, sollten Sie als Projektleiter die Stärken und Schwächen einzelner Teammitglieder kennen und dementsprechend sinnvoll die Aufgaben verteilen. Dabei sollten Sie darauf achten, dass diese termingerecht und vollständig erledigt werden. Formulieren Sie klar die Aufgabe und das Ergebnis, das Sie erwarten. Es ist nicht Ihre Aufgabe, sich danach noch einzumischen oder die Aufgabe gar selbst zu erledigen. Was natürlich nicht heißen soll, dass Sie kein offenes Ohr mehr haben sollen, falls es Probleme gibt. Arbeit zu delegieren hat einige Vorteile. Es hilft Ihnen dabei, sich selbst zu entlasten und nicht in Stress zu geraten. Sie können sich auf Ihre eigenen Aufgaben fokussieren und bieten anderen die Chance zu lernen. Sie können nicht in allen Bereichen ein Experte sein. Nutzen Sie das Potential der gesamten Gruppe, so kann jeder tun, was er am besten kann.

Kommunizieren Sie Erfolge und Probleme

Um eines Vorweg zu nehmen – egal wie gut Sie alles planen und vorbereiten, die Wahrscheinlichkeit dass Sie im Laufe des Projekts vor einem Problem stehen und nicht weiter wissen ist recht groß. Nun heißt es: den Kopf nicht in den Sand stecken. Probleme sollten Sie direkt offen im Team kommunizieren. Oft ist es so, dass ein ausgesprochenes Problem schnell keines mehr ist. Sie können nicht alles wissen und die Chance, dass jemand eine passende Lösung für das Problem kennt, ist im Team viel größer. Zudem motiviert ein gemeinsam gelöstes Problem das ganze Team. Neben Problemen sollten Sie aber natürlich auch gute Leistungen und Zwischenziele loben, im Team sowie beim Kunden.

Setzten Sie sich mit den Risiken auseinander

Was wenn der Key-User plötzlich krank wird oder der Kunde unzufrieden ist? Was wenn die Einführung nicht termingerecht umgesetzt werden kann oder der Server abstürzt? Diese oder ähnliche Fragen könnten Ihnen schlaflose Nächte bereiten. Ein ERP-Projekt bedeutet immer Chance und Risiko zugleich. Risiken gehören zum Projektalltag dazu, Sie können sie nicht ausschließen. Was Sie aber tun können, ist sich ihrer bewusst zu sein. Vor Beginn des Projekts sollten Sie sich Gedanken darüber machen, welche Worst-Case-Szenarien eintreten könnten. Fragen, die Sie sich stellen können:

• Was ist die schlimmste anzunehmende Situation, die eintreten kann?
• Welche Probleme können sonst noch auftreten?
• Welche Auswirkungen haben die Probleme auf das Projekt?
• Ist es möglich, die Eintrittswahrscheinlichkeit zu senken?
• Welche Schritte muss ich einleiten, sollte das Problem eintreten?

Risiken sollten Sie immer in der Termin- und Kostenplanung kalkulieren. Ein aktiver Umgang mit Risiken bringt Ihnen Sicherheit.

Planen Sie die Kommunikation untereinander

Bei schlecht organisierten Projekten kommt es vor, dass Arbeit doppelt oder garnicht erledigt wird oder man nicht genau weiß, wer für was verantwortlich ist. Besonders effektiv ist das nicht. Besonders dann nicht, wenn man ein begrenztes Zeitfenster hat. Auch hierfür gibt es eine simple Lösung. Fertigen Sie eine Liste an, die jedem zugänglich ist. Diese Punkte könnte Ihre Liste beinhalten:

• Welche Personen sind am Projekt beteiligt?
  • Welche Funktion haben diese Personen im Projekt?
  • Wie kann man die Personen erreichen? Wie wird generell untereinander kommuniziert?
  • Wer ist Ansprechpartner bei Fragen und Problemen?
• Wer hat welche Aufgaben und bis wann müssen diese erledigt sein?
• Wann finden Meetings statt?
  • Welche Punkte werden beim Meeting besprochen?
  • Wer dokumentiert die besprochenen Punkte?
  • Muss jeder an dem Meeting teilnehmen?

Sind Aufgaben visuell konkret zugeteilt und für alle einsehbar festgehalten, neigen Menschen dazu diese auch zeitnah und gewissenhafter zu erledigen. Niemand möchte derjenige sein, dem alle hinterherlaufen müssen und auf den man sich nicht verlassen kann.

Nach dem Projekt ist vor dem Projekt

Die Projektbeteiligten fiebern dem Stichtag entgegen und man könnte meinen, dass das Projekt nach erfolgreicher Umsetzung auch tatsächlich einen Abschluss findet. Sie als Projektleiter haben danach allerdings noch einige Schritte zu erledigen. So sollten Sie beispielsweise dokumentieren, ob sich der Aufwand aus wirtschaftlicher Sicht gelohnt hat und alle wichtigen Ergebnisse richtig festhalten.

Fazit

Wie Sie merken, können Sie einige Punkte bereits vor Projektbeginn angehen und auch wenn Sie die Rolle des Projektleiters haben, müssen Sie sich nicht allen Aufgaben allein stellen. Besonders wichtig ist die Beziehung zwischen Ihnen und der Geschäftsführung. Diese muss hinter dem Projekt stehen und Ihnen bei Problemen den Rücken stärken. Ohne deren Unterstützung wird es für Sie schwer, dem Team gegenüber eine Autorität zu entwickeln. Versuchen Sie aber nicht, das ERP-Projekt strikt nach Anweisung der Geschäftsführung durchzusetzen, ohne nach links und rechts zu sehen. Dies bringt mit hoher Wahrscheinlichkeit Probleme und Widerstände durch die Belegschaft. Sollten Sie sich dennoch unsicher sein, könnten Sie sich beispielsweise durch Schulungen oder Seminare die wichtigsten Grundlagen aneignen, ehe Sie die Projektleitung übernehmen.

Wenn Sie mehr über TimeLine Neo und die Vorteile einer individuellen Komplettlösung für Ihr Unternehmen erfahren möchten, senden Sie uns gerne eine Nachricht über das Kontaktformular, schreiben an neo@timeline.de oder rufen uns unter der Telefonnummer +49 212 23035 470 an. Wir beraten Sie gerne!

Die Einführung einer ERP-Software ist für ein Unternehmen Chance und Risiko zugleich. Im Idealfall wird das Projekt ohne größere Probleme abgeschlossen und Sie bemerken rasch verbesserte Abläufe. Um ein Projekt dieser Größenordnung umsetzen zu können, müssen ERP-Anbieter und Unternehmen Hand in Hand arbeiten. Trotzdem gibt es einige Stolperfallen, die das Projekt in die Länge ziehen oder Sie wieder einen Schritt zurückwerfen können. Dass ein ERP-Projekt ganz und gar scheitert, kommt im Mittelstand nur selten vor – aber es passiert. Beide Seiten können für ein Scheitern des Projekts verantwortlich sein, häufig aus denselben Gründen. Um auf alle Situationen gut vorbereitet zu sein, sollten Sie mögliche Hindernisse kennen und rechtzeitig aus dem Weg räumen, wenn es nötig ist. Aber aus welchen Gründen scheitert ein ERP-Projekt?

Gründe für Scheitern sind vielfältig

Ein ERP-Projekt scheitert nicht aus einem einzigen Grund. Oftmals sind es verschiedene Gründe, die zusammenhängen und sich gegenseitig beeinflussen. Nachfolgend sind fünf Punkte zusammengefasst, die häufig mit einem gescheiterten ERP-Projekt in Zusammenhang gebracht werden.

1. Ungeeignetes Projektteam

Einer Veränderung, die den Arbeitsalltag zunächst auf den Kopf stellt, begegnen viele Mitarbeiter naturgemäß erst einmal mit Skepsis. Diese Situation zu managen ist nicht ganz einfach. Ein professionelles Projektteam sowie klare Zuständigkeiten sind deshalb das A und O. Die Sorgen und Bedenken der Belegschaft sollten Sie in jedem Fall ernst nehmen – sie sind schließlich diejenigen, die künftig mit der neuen Software arbeiten und somit auch maßgeblich am Erfolg oder Misserfolg des Projekts beteiligt sind. Aus diesem Grund ist es besonders wichtig, dass die neue Software bei der Belegschaft Akzeptanz findet. Wird der Sinn hinter der Veränderung nicht erkannt und das Projekt nicht akzeptiert, wird es mit großer Gewissheit früher oder später scheitern. Das Projektteam sollte deshalb durch regelmäßige Meetings über den Fortschritt des Projekts berichten, um die Akzeptanz für die neue Software zu steigern.

Weiterhin sollte genau erklärt werden, welche Ziele mit der Veränderung verfolgt werden, was genau sich verändern wird und welche Vorteile es für jeden einzelnen Mitarbeiter bringt. Machen Sie deutlich, dass die Software nicht eingesetzt wird um Arbeitsplätze zu ersetzen, sondern um den Tagesablauf für jeden einfacher und effizienter zu gestalten. Erst wenn alle an einem Strang ziehen, kann die Umsetzung erfolgreich sein. Wie Sie sehen – das Projektteam trägt eine große Verantwortung und muss viele Herausforderungen meistern. Machen Sie sich also im Vorfeld Gedanken darüber, wer welche Rolle besetzen sollte. Nicht jeder ist für jede Position gut geeignet. Fehlende Kompetenzen oder auch zu wenig Einfühlungsvermögen im Team führen eigentlich immer zu Problemen, erschweren die Umsetzung und somit auch einen erfolgreichen Projektabschluss. Wie Sie ein gutes Projektteam zusammenstellen, welche Eigenschaften die Beteiligten mitbringen und was Sie sonst noch beachten sollten, können Sie hier nachlesen.

2. Flache Hierarchien

Heutzutage haben viele Unternehmen nur sehr flache Hierarchien und Strukturen. Eigentlich ist das sehr fortschrittlich, denn so kann sich jeder Mitarbeiter einbringen und Entscheidungen treffen Sie gemeinsam. Dieses Vorgehen hat in jedem Fall einige Vorteile. Alle können und dürfen mitreden und ein harmonisches Miteinander steht auf der Prioritätenliste in der Regel weit oben. Wie bei so vielen Dingen, gibt es aber auch bei dieser Regelung einige Nachteile – insbesondere wenn es um eine ERP-Einführung geht. Projektmanagement und Anbieter möchten das Projekt zügig und einfach umzusetzen. Das Streben nach Harmonie führt aber oft dazu, dass jeder es jedem Recht machen möchte. Alle Wünsche, Ideen und Verbesserungsvorschläge zu berücksichtigen ist aber fast nicht möglich und führt auch nur selten zu einem zügigen Projektabschluss.

Klare Zuständigkeiten schaffen

Die Belegschaft rechtzeitig in die Planung mit einzubeziehen und ihnen ein gewisses Mitspracherecht einzuräumen ist durchaus wichtig. Wie immer kommt es jedoch auf die Balance an, denn wichtige Entscheidungen sollten zeitnah getroffen werden. Gibt es zu viele Projektbeteiligte, wird es schnell kompliziert. Weiterhin neigen viele Mitarbeiter dazu, nur die eigene Position im Unternehmen zu sehen. Wünsche und Ideen werden erfahrungsgemäß oft nur auf den eigenen Anwendungsbereich bezogen – eine prozessorientierte Sicht- und Arbeitsweise, sowie Verständnis für die Bedürfnisse und Aufgaben anderer Unternehmensbereiche fehlen häufig. Man möchte Veränderungen zulassen, ist aber nicht bereit alte Gewohnheiten abzulegen. Kurz gesagt, viele relevante Entscheidungen können so ausgebremst werden. Um dem entgegenzuwirken, sollten Sie klare Verantwortlichkeiten schaffen und vor allem konkrete Ziele formulieren.

3. Sogenannte „Fürstentümer“ im Unternehmen

In jedem Unternehmen gibt es eigene Abteilungen mit eigenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Zudem hat jeder Mitarbeiter sein eigenes Rollenverständnis. Dass sich mit der Zeit eine Art Geflecht aus Hierarchien und Zuständigkeiten entwickelt ist also ganz normal. Abteilungen werden daher intern häufig wie „Fürstentümer“ gemanagt. Kommen nun fremde Abläufe oder Aufgaben in die eigene Abteilung, sind Konflikte vorprogrammiert. Gut funktionierende Insellösungen wollen behalten werden. Alte Angewohnheiten abzulegen, über die eigenen Arbeits- und Abteilungsgrenzen hinaus zu denken und zu handeln fällt vielen Mitarbeitern schwer. Hinter dieser Abwehrhaltung versteckt sich oft die Angst, ersetzbar zu sein. Gerade die Einführung einer neuen Software verlangt aber ein Umdenken von allen Beteiligten. Mitarbeiter die sich aus Angst vor Kompetenzverlust querstellen und versuchen die bisherige Vorgehensweise zu verteidigen, können ein ERP-Projekt zum scheitern bringen. Der Schlüssel lautet hier: Kommunikation. Versuchen Sie, Ängste zu nehmen und Ihr Vorhaben von Anfang an so transparent wie möglich zu machen.

4. Gewählte Software passt nicht zum Unternehmen

Viele Unternehmen nehmen die Wahl der Software auf die leichte Schulter. Dabei sollten Sie dieser Aufgabe eigentlich viel Aufmerksamkeit widmen. Der Markt bietet mittlerweile so viele ERP-Systeme, da die richtige Wahl für das eigene Unternehmen zu treffen ist gar nicht so einfach. So ist es nicht verwunderlich, dass die Verantwortlichen mit der Entscheidung über ein geeignetes System oft überfordert sind.

Externe Beratungsfirmen

Die optimale Lösung scheint für viele Unternehmen dann eine externe Beratungsfirma zu sein. Die sollten schließlich Bescheid wissen, oder nicht? Das Problem – Unternehmensberater gehen grundsätzlich von Standardprozessen aus. Mit den Prozessen und Besonderheiten Ihres Unternehmens sind sie nicht vertraut. Diese lernen sie erst dann kennen, wenn die Wahl für die neue Software bereits getroffen ist. Ist die Wahl auf eine für das Unternehmen ungeeignete Software gefallen, wird dies in der Regel erst dann sichtbar, wenn die Umsetzungsphase bereits begonnen hat. Dann fällt auf, die gewählte Software deckt nicht alle Anforderungen ab oder ist zu überdimensioniert. Es wird nachgebessert und angepasst – der Projektabschluss verzögert sich. Wenn Sie externe Berater hinzuziehen möchten, sollten Sie dies unbedingt vor dem Auswahlprozess machen und nicht erst dann, wenn die Wahl bereits getroffen wurde.

Umfangreiche Prozessanalyse

Ein System dass die Geschäftsprozesse falsch abbildet, unflexibel ist und das Tagesgeschäft nicht richtig abdeckt führt oft zu neuen Insellösungen. Gerade diese möchte man durch die Einführung einer ERP-Software eigentlich loswerden. Im schlimmsten Fall müssen Sie dann einen neuen Anbieter auswählen – eine Situation die Sie unbedingt vermeiden sollten. Eine falsche Softwareauswahl ist häufig auf ein mangelhaftes Auswahlverfahren und eine unzureichende Vorbereitung zurückzuführen. Ein vollständiges Pflichtenheft und eine umfangreiche Prozessanalyse sind unbedingt zu empfehlen, haben Sie eine klare Vorstellung der Sollprozesse fällt ihnen die Wahl leichter. Führen Sie den Auswahlprozess gewissenhaft durch, beziehen Sie die Belegschaft mit ein und betrachten Sie bereits im Vorfeld die Gesamtkosten so realistisch wie möglich. Unbedachte Entscheidungen werden recht schnell sehr teuer. Achten Sie außerdem darauf, dass die neue Lösung flexibel und anpassbar ist.

5. Zeit- und Kostenrahmen zu knapp kalkuliert

Ihr ERP-Anbieter geht davon aus, dass Sie mit der Einführung einer Software klare Ziele verfolgen. Schließlich ist dies eine größere Veränderung, die einige Ressourcen in Anspruch nimmt. Viele Unternehmer wollen bei einem ERP-Projekt allerdings häufig eines – Zeit und Geld sparen. Wie weiter oben bereits beschrieben, kommt es zum Glück nur selten vor, dass eine ERP-Einführung komplett scheitert. Dass der geplante Zeit- und Kostenrahmen deutlich überschritten wird, tritt hingegen sehr viel häufiger auf. Probleme entstehen meistens dann, wenn Sie die Vorbereitung nicht gewissenhaft durchgeführt haben und die Einführung zu früh ansetzen. Sind wesentliche Fragen zum Zeitpunkt der Umsetzung noch offen, zieht sich das Projekt unnötig in die Länge und die Kosten, die durch ungeplante Anpassungen entstehen, steigen weiter an. Oft wird auch viel zu wenig Zeit einkalkuliert. Kommt es zu Verzögerungen, verschiebt sich der endgültige Projektabschluss immer wieder nach hinten.

Fazit

Was lässt sich daraus nun mitnehmen? Dass ERP-Projekte scheitern oder sich in die Länge ziehen kann viele Ursachen haben. Alles bis ins kleinste Detail zu planen und jegliche Eventualitäten zu berücksichtigen ist vermutlich auch nicht möglich. Einige Dinge kann man allerdings beachten, um Stolperfallen zu vermeiden. Oft wird das Projekt schon in der Vorbereitung falsch angegangen. Die Erwartungen seitens der Unternehmen an die Anbieter sind oft hoch. Ein Projekt kann aber nicht erfolgreich sein, wenn man selbst nicht seinen Teil dazu beträgt. Planung ist die halbe Miete, das gilt vor allem bei ERP-Projekten. Legen Sie unbedingt fest, welche Prozesse mit der neuen Software optimiert werden sollen und welche konkreten Ziele Sie mit der Einführung verfolgen.

Ängste nehmen und Schulungen anbieten

Machen Sie Ihr Vorhaben von Anfang an transparent, um den Ängsten der Mitarbeiter entgegenzuwirken. Für Ihre Mitarbeiter kommt nicht nur eine neue Benutzeroberfläche hinzu, sie müssen auch lernen bereichsübergreifend zu denken. Es ist in jedem Fall zu empfehlen, eine Schulung anzubieten. Die Belegschaft erlernt neue Arbeitsschritte und Funktionen von Anfang an richtig und es ist für jeden nachvollziehbar, weshalb diese so ausgeführt werden sollten. Ein erfolgreicher Projektabschluss ist nicht viel Wert, wenn die Anwender die Software ablehnen. Sind alle Projektanforderungen umgesetzt gilt die ERP-Einführung als abgeschlossen. Viele Unternehmen neigen dann dazu, die Lösung nicht weiter zu optimieren. Funktionalitäten die eigentlich vorhanden sind, werden nicht genutzt. Sammeln Sie Verbesserungsvorschläge, die Sie dann in Zusammenarbeit mit dem ERP-Anbieter umsetzen können. Wichtig zu verstehen – die Software kann am allerwenigsten etwas für das Scheitern eines ERP-Projekts. Suchen Sie nicht nach Schuldigen, sondern nach einer Lösung.

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Die Einführung eines ERP-Systems ist in der Regel ein umfangreiches Projekt, welches sich je nach Größe über mehrere Wochen oder auch Monate ausdehnen kann. Ein solches Projekt bindet neben Kapital und Zeit natürlich auch Ihr Personal. Gerade als kleines oder mittelständisches Unternehmen mit begrenzten Mitteln und Ressourcen, ist es deshalb besonders wichtig, die einzelnen Schritte vorher gut zu planen und sich nicht Hals über Kopf in die Umsetzung zu stürzen. Ob die Einführung einer neuen Software erfolgreich verläuft oder nicht, hängt zum Beispiel zu einem großen Teil von Ihrem ausgewählten Projektteam und dessen Engagement ab. Zu dem Projektteam gehören unter anderem die Key-User. Viele Unternehmer unterschätzen die Auswirkung ungeeigneter Key-User auf ein ERP-Projekt. Diese sind, anders als häufig vermutet, am Gelingen der Einführung maßgeblich beteiligt. Doch wie findet man einen geeigneten Kandidaten für diese Rolle?

Welche Aufgaben hat ein Key-User?

Zunächst einmal sollte erklärt werden, was genau ein Key-User überhaupt ist und welche Rolle er bei einem ERP-Projekt einnimmt. Key-User bilden sozusagen die Schnittstelle zwischen dem ERP-System und den eigentlichen Anwendern der Software bzw. den Abläufen und Prozessen im Unternehmen.

Während der Einführung: Ansprechpartner & Bindeglied

Key-User vertreten die Interessen ihres Fachbereichs. Über den gesamten Zeitraum der Umsetzung arbeiten sie eng mit dem ERP-Anbieter, der Projektleitung sowie der restlichen Belegschaft zusammen. Das Projekt wird von Anfang an von ihnen betreut und sie sind Ansprechpartner in allen Punkten die das Projekt betreffen. Sie vermitteln zwischen der Projektleitung und der Belegschaft, den künftigen Anwendern der Software. Auf der einen Seite informieren sie diese über das geplante Vorgehen oder Änderungen seitens der Projektleitung. Sie erklären, aus welchem Grund Entscheidungen getroffen werden. Auf der anderen Seite tragen sie in diesem Zuge auch Anforderungen, Interessen und Wünsche der Mitarbeiter an die Projektleitung weiter. Durch diesen kontinuierlichen Austausch werden die Mitarbeiter von Anfang an in das Projekt eingebunden und können Entscheidungen seitens der Projektleitung besser nachvollziehen. Außerdem wird gewährleistet, dass sich alle wichtigen Punkte am Ende im System wiederfinden.

Akzeptanz für das Projekt stärken

Es liegt in der Natur des Menschen, größeren Veränderungen gegenüber erst einmal mit Skepsis zu begegnen. Setzen Sie Ihren Mitarbeitern das fertige System einfach vor die Nase, resultieren daraus vermutlich Vorbehalte oder sogar Ablehnung. Die Vorschläge und Wünsche der Belegschaft zu berücksichtigen, darauf einzugehen und wenn möglich umzusetzen ist deshalb besonders wichtig, um die Akzeptanz für das Projekt zu stärken. Nur wenn die Belegschaft das System annimmt, kann sich die Einführung der Software lohnen. Hier kommt wieder der Key-User ins Spiel. Dieser zeigt in erster Linie die Vorteile der neuen Software auf und erklärt den Sinn und Zweck der Veränderung. Richtig eingesetzt schafft die Software Strukturen, sichert Arbeitsplätze und fördert das Wachstum des Unternehmens. Regelmäßige kurze Meetings oder ein Newsletter sind zum Beispiel gute Möglichkeiten, um über den aktuellen Stand des Projekts zu informieren und sich aktiv Feedback einzuholen.

Nach der Implementierung: Schulung der Mitarbeiter

Nachdem die Software installiert wurde, erfolgt die Mitarbeiterschulung. In der Regel erfolgt diese durch die Key-User, in seltenen Fällen übernimmt dies aber auch der ERP-Anbieter. Hierbei ist es natürlich wichtig, dass die Key-User mit allen relevanten Funktionen und Features des Systems vertraut sind, um dieses Wissen gut an die Kollegen weitergeben zu können. Auch nach der Implementierung sind sie Ansprechpartner bei Fragen und Problemen. Dazu gehört auch, Verbesserungsvorschläge, Änderungswünsche sowie Anpassungen für das nächste Update der Lösung zu sammeln und an den ERP-Anbieter weiterzugeben.

Welche Eigenschaften braucht ein guter Key-User?

Ein guter Key-User sollte einige Eigenschaften erfüllen, weshalb nicht jeder Mitarbeiter für diese Position in Frage kommt. Den größten Fehler, den Sie nun also machen können, ist denjenigen zum Key-User zu machen, den Sie im Tagesgeschäft am ehesten entbehren oder am schnellsten von seinen Aufgaben entbinden können. Wählen Sie einen Mitarbeiter aus, der eher ungeeignet für diese Position ist, kann dieser das Projekt nicht richtig unterstützen und sich darüber hinaus auch negativ auf die Einführung auswirken, indem er beispielsweise falsche Lösungsansätze liefert oder die Belegschaft nicht von der neuen Software überzeugen kann.

Eigenschaften die ein Key-User mitbringen sollte:

• Technisches Grundverständnis und eine schnelle Auffassungsgabe um sich zeitnah in die neue Software einarbeiten zu können
• Eine hohe fachliche Kompetenz und darüber hinaus auch Interesse an den Prozessen aus anderen Unternehmensbereichen
• Empathie vs. Autorität: Einfühlungsvermögen ist wichtig um Ängste der Mitarbeiter nachvollziehen und auf diese eingehen zu können, Durchsetzungsvermögen darf aber nicht fehlen um die wesentlichen Punkte des Projekts nicht aus den Augen zu verlieren
• Weitblick: Ein guter Key-User denkt und handelt vorausschauend, behält den Gesamtüberblick und ein Auge für die täglichen Herausforderungen seiner Kollegen
• Aufgeschlossenheit: Diese Eigenschaft ist besonders wichtig, da Key-User als Ansprechpartner oder auch später in der Mitarbeiterschulung immer eine vermittelnde Rolle einnehmen und ihr Wissen bestmöglich weitergeben müssen
• Wirkliches Interesse und Motivation an dem ERP-Projekt

Wie finde ich einen geeigneten Kandidaten?

Natürlich ist es eher unwahrscheinlich, dass auf einen Mitarbeiter all diese Punkte zutreffen. Das wichtigste ist, einen Mitarbeiter für diese Position zu wählen, der voll und ganz hinter dem Projekt steht und mit dieser Haltung auch seine Kollegen begeistern kann. Dies passiert von ganz allein, wenn man offen für neue Herausforderungen ist und motiviert an die Aufgabe rangeht. Nachfolgend sind einige Tipps für Sie zusammengefasst, um einen guten Key-User zu finden:

Nicht nach Hierarchie suchen

Wenn es darum geht, die Interessen der Abteilung zu vertreten, denken viele Unternehmer als erstes an den Abteilungsleiter. In der Regel kann dieser viel Erfahrung vorweisen, ist mit den Prozessen im Unternehmen vertraut und wird von seinen Kollegen hoch angesehen. Wer könnte also besser geeignet sein? Tatsächlich ist der Abteilungsleiter nicht immer die beste Wahl. Ein guter Abteilungsleiter ist nicht automatisch auch ein geeigneter Key-User. Gerade in besonders großen Unternehmen haben diese oft eine Distanz zum operativen Tagesgeschäft entwickelt und übernehmen eher administrative Aufgaben. Mit den eigentlichen Arbeitsläufen sind sie zumindest nicht immer im Detail vertraut. Aber: Natürlich kann auch ein Abteilungsleiter ein guter Key-User sein – das eine schließt das andere nicht aus.

Suchen Sie nach Leistungsträgern

Mitarbeiter mit den passenden Eigenschaften finden sich unabhängig von der Position im Unternehmen. Suchen Sie nach Leistungsträgern! Leistungsträger werden von der Belegschaft hoch angesehen. Sie sind vertrauenswürdig, zuverlässig und finden beispielsweise bei Änderungsvorschlägen seitens der Projektleitung leichter Gehör. Ein Leistungsträger kann skeptische Mitarbeiter so eher überzeugen und die Akzeptanz für das Projekt stärken.

Fokus nicht nur auf Know-how legen

Natürlich ist Fachwissen wichtig, wenn es darum geht den eigenen Fachbereich zu vertreten. Key-User müssen sich umfassend mit den Aufgaben in ihrer Abteilung und den dortigen Geschäftsprozessen auskennen. Was viele Unternehmer im Gegenzug häufig außer Acht lassen, aber mindestens genauso wichtig ist, sind gewisse Soft Skills die ein Key-User mitbringen und vermitteln sollte. Persönliche Werte und Eigenschaften wie Verlässlichkeit, Respekt und Fairness oder auch Geduld, ein freundliches Auftreten und Kritikfähigkeit sind wichtig um die Motivation für das Projekt aufrecht zu halten, mögliche Widerstände oder Vorbehalte zu entkräften und die Kooperation zu steigern. Auf der einen Seite benötigen sie Einfühlungsvermögen, auf der anderen müssen sie auch Durchsetzungsvermögen zeigen. Zuhören, begeistern, schwierige Sachverhalte verständlich erklären. Eine gute Balance zu finden ist die Herausforderung.

Weitblick und Motivation 

In vielen Unternehmen kann man beobachten, dass sich die einzelnen Mitarbeiter stark auf ihre eigenen Aufgaben fokussieren. Ein Austausch mit anderen Unternehmensbereichen findet nur sporadisch statt. Aber: Geschäftsprozesse enden nicht an der Abteilungsgrenze. Ihr Key-User sollte vorausschauend und vor allem bereichsübergreifend denken und handeln. Das setzt voraus, dass er Experte in seinem eigenen Fachbereich ist, sich zusätzlich aber auch für die Abläufen aus anderen Unternehmensbereichen interessiert. Einer der wichtigsten Voraussetzungen die ein Key-User mitbringen sollte sind jedoch Motivation und wirkliches Interesse an der Aufgabe und die Fähigkeit dieses Interesse auch bei der restlichen Belegschaft wecken zu können.

Klingt nach einer schönen Aufgabe – wo ist der Haken?

Mitarbeiter die die Rolle des Key-Users übernehmen, sollten sich darüber im Klaren sein, dass während der Umsetzungsphase mit Überstunden zu rechnen ist. Neben dem normalem Tagesgeschäft, stehen zusätzlich Meetings und Schulungen auf der Agenda und das für mehrere Wochen oder Monate – je nach Größe des Projekts.

Was Sie als Unternehmer tun können

ERP-Projekte sind zeitintensiv, deshalb benötigt auch der beste Key-User Ihre Unterstützung. Es ist zum Beispiel sinnvoll, für die Einführung einen Zeitraum zu wählen, in dem keine anderen Projekte geplant sind oder Sie wissen, dass es erfahrungsgemäß etwas ruhiger im Unternehmen ist. Außerdem sollten Sie den ausgewählten Mitarbeiter nicht parallel für andere große Kundenprojekte einplanen. Aufgaben aus dem Tagesgeschäft können in dieser Zeit von anderen Kollegen übernommen werden. Vorausgesetzt, das Projekt wird von allen Mitarbeitern gleichermaßen unterstützt. Wird das Projekt jedoch grundsätzlich in Frage gestellt, kann sich das Arbeitsklima durch solche Maßnahmen natürlich verschlechtern. Sehen sie hingegen die Vorteile die das Projekt mit sich bringt, wird die temporäre Belastung bereitwilliger in Kauf genommen.

Ein ERP-Projekt geht oft mit Stress einher. Vermutlich ist erst einmal etwas Überzeugungskraft notwendig, wenn Sie ihren Wunsch-Kandidaten gefunden haben. Machen Sie deutlich, wie wichtig eine erfolgreiche Umsetzung für das Unternehmen ist und zeigen Sie auch die Vorteile für den Mitarbeiter auf. Durch die Rolle als Key-User kann man Führungserfahrungen sammeln und das Ansehen im Unternehmen steigt nach gelungener Einführung erfahrungsgemäß deutlich an. Sollte der Mitarbeiter jedoch absolut kein Interesse an der Aufgabe haben, wählen Sie lieber jemand anderen für diese Aufgabe aus. Ein Mitarbeiter, der alle wichtigen Eigenschaften mitbringt, aber kein Interesse an der Aufgabe hat, bringt Ihnen keinen Mehrwert. Ein positiver Verlauf der Einführung wäre so eher gefährdet.

Fazit

In nahezu jedem Unternehmen lässt sich ein geeigneter Mitarbeiter finden. Die Herausforderung besteht darin, diese Person zu finden. Meistens sind es die, an die man nicht auf den ersten Blick denkt. Um das ERP-Projekt zu einem guten Abschluss zu bringen, sollten Sie keine schlechten Kompromisse eingehen. Ein schlecht ausgewähltes Projektteam kommt schnell an seine Grenzen und es kann zu Konflikten und Verzögerungen kommen, wodurch der Erfolg des Projekts gefährdet wird. Nehmen Sie sich stattdessen bei der Zusammenstellung lieber etwas mehr Zeit und setzen auf ein motiviertes Team, das gut zusammenarbeitet und gemeinsam alle Herausforderungen meistert. Diese Motivation wird sich automatisch auf die ganze Belegschaft übertragen. Auch wenn die Einführung einer ERP-Software eine technische Umsetzung ist, sollte der Fokus immer auf den Menschen im Unternehmen liegen.

Wenn Sie mehr über TimeLine Neo und die Vorteile einer individuellen Komplettlösung für Ihr Unternehmen erfahren möchten, senden Sie uns gerne eine Nachricht über das Kontaktformular, schreiben an neo@timeline.de oder rufen uns unter der Telefonnummer +49 212 23035 470 an. Wir beraten Sie gerne!